国企改革，关键在人。

国企深化改革进入“深水区”，面临的都是难啃的“硬骨头”。建设世界一流企业，广东机场集团如何破题？广东机场集团相关负责人给出的回答是——从三项制度改革破冰。此次改革涉及面之广、变革之深、难度之大，在该集团历史上是前所未有的。

广东机场集团在物流公司经营班子率先实现“全体起立”公开竞聘，从外部引入行业领军人才，原经理层成员50%退出。物流公司新班子到位3个多月后，就接连开创了国际货运航线“三天三线”“三天五线”新纪录，由此在广州航空货运市场乃至广州国际航空枢纽建设方面激发了鲶鱼效应。

广东机场集团的改革，是三项制度改革的精彩缩影。“劳动、人事、分配三项制度改革全面突围。”广东省国资委负责人表示，广东省属企业在全国率先实现经理层成员任期制和契约化管理全覆盖，各层级企业全面建立公开招聘、竞争上岗、末等调整和不胜任退出机制，100%实行公开招聘和全员绩效考核。

党的二十届三中全会提出“深化国有企业工资决定机制改革”。国有企业改革深化提升行动2024年第三次专题推进会透露，国有企业必须普遍推行末等调整和不胜任退出制度，真正体现强激励硬约束。

市场化揽才激活“一池春水”

2020年7月，深圳发出了一则重磅消息——深投控、深业集团等8家市属国企，面向全球选聘17名高管，吸引了海内外近千名人士角逐。这是深圳建市以来力度最大的全球市场化选聘，甚至首开选聘境外人士担任市管企业总经理的先河，充分体现了深圳是一个开放、包容、真诚渴望人才的城市。

2021年5月，国资大市广州也拿出刷爆朋友圈的“大招”——广汽集团、越秀集团等近80家市属国有企业，拿出了130个岗位向全球发出“揽才令”。“这些岗位，包含了50多个市属企业总经理、副总经理的职位。可以说基本覆盖了广州全部市属企业集团。”广州市国资委相关负责人说，选聘职位之多、层次之高、力度之大，为广州国资国企历次市场化选聘之最。

市场化选人用人，已在广东各级国企遍地开花。

在广东省属企业中，广东广新控股集团是国企经理人改革探索的先行者。早在2017年，广东广新控股集团就开始探索在个别企业、个别岗位试点推行市场化选聘经营班子的改革。

广东广新控股集团负责人表示，针对集团产业投资、资本运营、科技创新等高层次人才短缺问题，按照“人选来源市场、结果市场检验、薪酬市场决定、业绩决定去留”的原则，发挥党委领导把关作用，积极探索市场化选聘职业经理人，奔着解决难题找人，扛着责任目标上岗，形成管理更市场、考核更严格、激励更灵活、退出更刚性的职业经理人管理模式。

这种打破“体制内外”局限的做法，让广东广新控股集团的改革逐渐步入正轨。近年来该集团通过市场化引进了19名职业经理人，约占中层及以上干部数量的六分之一。如今担任企业战略管理部总经理的高上，就是以市场化选聘的方式从中集海洋工程有限公司引进来的。

市场化选聘，破除了传统用人体制的约束，打开了广东国企引进各类优秀人才的大门。各级国企拿出一批关键职位，吸引和聚集一批年轻化、专业化、国际化的高级经营管理人才，为企业的干部队伍注入了“新鲜血液”。

“能上能下”激发鲶鱼效应

选人用人的关键，在于引入竞争机制。

去年8月，一则新闻瞬间点燃了广东广晟控股集团全体员工的激情：推进公开PK比选，选强选优选专所属企业班子。

40多岁的李程是毕业于武汉大学高分子专业的博士，有着多年的研发、管理经验，曾带领团队破解半导体照明等领域“卡脖子”技术。他从激烈的竞争中脱颖而出，担任风华高科党委书记、董事长。梳理企业弊病降低产品不良率，开辟新能源车相关产品的新赛道……李程上任后大刀阔斧带来了诸多新气象。今年上半年，风华高科实现净利润同比增长143.56%，一举走出利润低谷。

“风华高科的巨变，关键在于配备了专业的‘领头羊’。”广东广晟控股集团负责人表示，改革后，二级企业新领导班子职数从116个压减到92个，压减了24名。平均年龄由51.8岁降到48.1岁，降了3.7岁。研究生以上学历和副高以上专业职称人员52人，占比61.2%，提高了23%。新一轮班子的配备使企业面貌焕然一新。

同样轰轰烈烈的改革故事，也在广东机场集团上演。

广东机场集团实现“全体起立”公开竞聘，从外部引入行业领军人才。“在招聘英雄令刚放出时，很多人都不敢相信作为国企的机场企业，会把公司经营班子岗位拿出来对外公开竞聘。”相关负责人说，“但我们就这么做了。只要机制体制松绑，筑巢引凤群贤毕至，国企在搏击市场中同样可以大有作为。”

今年上半年，白云机场货邮吞吐量达114万吨，同比增长25.5%，在境内货邮量排名前三的机场中处于领先。“这样的增长势头，证明我们的改革是正确和有实效的。”蔡治洲说。

广东省国资委印发了《省属企业深化三项制度改革工作指引》《省属企业三项制度改革评估办法（试行）》等政策，实施改革攻坚专项行动。广东国有企业牢牢把握住去行政化的改革方向，如今普遍建立了更市场化、更开放的选人用人体系，让能者上、庸者下，真正发挥了“鲶鱼效应”，让企业“活”了起来。

以实绩论英雄

一流的企业，离不开一流的人才。怎样才能释放人才潜力？以实绩论英雄，是提升国企活力、效率的关键一环。

广东粤海控股集团的“三能”改革走在全国前列。为解决“大企业病”问题，广东粤海控股集团明确了管理人员岗位调整退出的50种情形，推行干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减等“三能”改革。

“干得好就激励，干不好就调整。”广东粤海控股集团负责人表示，国企改革三年行动开展以来，对工作表现欠佳的195名各级企业班子成员及中层管理人员予以降职或调整，其中二级公司班子成员37人、总部部门负责人11人，分别占总职数近35%、近25%。全集团因不胜任岗位、考核末位或业绩不达标等被辞退、解聘的员工共计457人。特别是薪酬激励制度真正跟效益挂钩，多劳多得。

该负责人直言，得益于铿锵有力的激励约束组合拳的实施，粤海业务近年来实现了快速发展。特别是粤海水务板块，自2016年试行市场化激励机制以来，仅用7年时间，就从相对单一的对香港供水业务，发展成为集自来水经营、污水处理等于一体的全国性综合水务运营商，2022年水处理规模跃居全国第一。

在国务院国有企业改革领导小组“双百企业”三项制度改革专项评估中，广东粤海控股集团获A等级。

“以实绩论英雄”打破了岗位的铁交椅，激活了广东国企“一池春水”，持续释放出国企干部人才队伍的内生动力和发展活力。

“我们将经理层成员任期制和契约化管理工作，作为激发企业内生活力动力的关键举措。”广东建工控股集团负责人表示，通过强化岗位管理、以绩定薪、打好各项激励“组合拳”、建立刚性退出机制，围绕“干部能上能下、职工能进能出、收入能增能减”持续攻坚。

“在加大业绩考核比重之下，集团二级企业负责人实际薪酬差距高达3倍多。”据介绍，改革大大激发了大家的干劲。近年来，该集团生产经营主要指标均实现两位数增长，总资产和承接工程任务量双双突破千亿元大关。

根据国有企业改革深化提升行动2024年第三次专题推进会透露的信息，国有企业必须普遍推行末等调整和不胜任退出制度。同时要防止简单以调整退出比例划线、搞“一刀切”，真正体现强激励硬约束。“我们将继续深化市场化机制改革，重点抓好国企改革专项工程，充分激发国企活力。”广东省国资委负责人表示。